Der Wert psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz
Innovative Kräfte statt diszipliniertes Abarbeiten
Seit programmierbare Arbeitsschritte von digitalen und technischen „Mitarbeitern“ wie computergesteuerten Maschinen und Robotern übernommen werden können, sind die menschlichen MitarbeiterInnen, die vorprogrammierte Arbeitsschritte abwickeln nicht mehr von allergrösster Bedeutung.
In fast allen Branchen sind flexible und kreative Denkleistungen, Beweglichkeit im Erkennen von Bedürfnissen und Möglichkeiten von neuen Business-Modellen für den Wettbewerbsvorteil relevant.
Diese Arbeits-Qualität ist spannend, führt zu neuen Lösungen und Chancen, gedeiht allerdings nur unter bestimmten Bedingungen.
Angstfreiheit, Wertschätzung, Ehrlichkeit.
In der Wirtschaftspsychologie nennt man diesen Umstand „psychologische Sicherheit“. Eine der ersten, die sich mit der psychologischen Sicherheit im Bereich der Arbeitswelt beschäftigt hat, war Amy Edmondson. Sie definiert „psychologische Sicherheit“ als eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sich offen äußern können, ohne beschämt, abgewiesen, oder sonst wie negativ sanktioniert zu werden.
Die Realität sieht aber ganz anders aus.
Wir leben noch vermehrt in Arbeitsumständen, in denen sich die Teammitglieder ständig kritisch beäugen und sich im internen Wettbewerb sehen. Wer eine Frage stellt, läuft Gefahr als inkompetent zu gelten, wer einen Fehler macht, als schwach und Team-belastend.
Es wird viel Energie darin gesteckt, das Gesicht zu wahren, die Fassade aufrecht zu erhalten, eigene Fehler zu verbergen, und keinesfalls vor den Vorgesetzten und den Kollegen schlecht dazustehen.
Psychologische Sicherheit als Grundlage für Bestleistungen, Innovation und offene Kommunikation
Dabei geht die wertvollste Ressource, die es in Unternehmen gibt und die über Innovation und Erfolg entscheidet, verloren. Denn Innovation beruht auch darauf, dass die Mitarbeitenden sich innerlich sicher genug fühlen, unbequeme Fragen zu stellen, Entscheidungen der Vorgesetzten zu hinterfragen, unausgegorene Ideen zu äußern, Fehler zu machen und sich mit ihrer ganzen Kreativität einzubringen.
Diese Energie für das Finden von Lösungen positiv zu nutzen, würde den Einzelnen glücklicher und das Unternehmen erfolgreicher machen.
Fehlende psychologische Sicherheit hat also ungünstige Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens. Ohne Vertrauen unter den Teammitgliedern teilen wir unsere Meinung und Einschätzung heute nicht mit, obwohl sie morgen von großen Nutzen sein könnte.
Amy Edmondson untersuchte erfolgreiche Teams in Krankenhäusern. In den erfolgreichsten Teams, durfte das Pflegepersonal eine Entscheidung der Oberärzte hinterfragen, ein ungünstiger Behandlungsablauf im Team offen angesprochen und neue Behandlungsideen frei äußern.
Gerald Petersen, Wirtschaftspsychologe und Experte im Bereich Corporate Learning, schreibt dazu: „In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist es möglich, Fragen zu stellen, neugierig zu sein, Fehler zuzugeben, Informationen zu teilen, oder Position gegen einen Vorschlag zu beziehen. Es ist möglich, zu experimentieren und Dinge auszuprobieren. Es wird akzeptiert, dass manche Experimente scheitern können; das wird nicht als Versagen eines Menschen gesehen, sondern als ein Lernfortschritt. Ja, man kann sich sogar verletzlich zeigen. Ohne negative Konsequenzen wie Kritik, Abwertung oder Schlechterstellung befürchten zu müssen. Es gibt eine Vertrauensbasis. Eine Frage kann Austausch und Nachdenken anregen. Ein Fehler kann zum Lernen beitragen und dessen Aufdecken weitere Fehler verhindern helfen. Alle werden gehört.“
Weiters geht er auf ein häufiges Vorurteil ein:
“Bei der psychologischen Sicherheit geht es nicht darum, immer recht nett zueinander zu sein. Das wäre einfach, aber nicht zielführend. Es geht darum, offenes und ehrliches Feedback zu teilen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten und voneinander zu lernen. Das kann ziemlich herausfordernd sein.“
Ein beeindruckender Beweis für die Macht der psychologischen Sicherheit war das „Project Aristotle“ von Google (2016). Ziel dieser Studie war es, herauszufinden, was Hochleistungs-Teams von anderen Teams unterscheidet. Es wurden dafür alle möglichen Variablen untersucht, die einen Effekt auf die Leistung des Teams haben könnten (Zusammensetzung des Teams, Größe des Teams, räumliche Nähe, Schulbildung der Teammitglieder, usw.). Keine der genannten Variablen hatte einen besonderen Vorhersagewert. Bis man psychologische Sicherheit mit einbezog. Psychologische Sicherheit war tatsächlich der große Faktor für die Team-Performance. „Project Aristotle“ machte das Konzept der psychologischen Sicherheit weltweit bekannt.
Zusammenfassend lässt sich sagen…
Die positive Wirkung von psychologischer Sicherheit auf Lernerfolg, Kreativität und damit Höchstleistung ist zweifelsfrei belegt.
Innovative Führungspersonen sorgen in ihren Arbeitsteams für einen ausgeprägten Schutzfaktor. So ist es möglich, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und seine Meinung zu vertreten, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Psychologische Sicherheit ist die absolute Akzeptanz als Teammitglied. Offenheit führt nicht zu Kritik, Abwertung oder Ausgrenzung. Im Gegenteil: die vollkommene Transparenz ist die Grundlage für kreatives Denken, gemeinsames Arbeiten und das Lernen aus Fehlern.
